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项目管理的五大过程组--项目管理的主要脉络——项目不是自动推进的，需要项目经理积极主动地推动。项目管理的五大过程是对项目管理全过程的管理，这会使你有序的开展项目工作。每个项目从项目的开始到结束共有五个过程组——启动过程组：确定项目目标、明确约束条件、约定成功标准、授权与分配资源；规划过程组：计划项目中将要发生的所有工作；规划过程组：计划项目中将要发生的所有工作；监控过程组：监控项目状态，发现项目问题，管理项目变更；收尾过程组：项目验收，文档归档，总结经验教训等。范围管理是项目管理中较重要的活动。广东PMP

项目章程制定——本过程是制定一个正式的项目文件批准项目，并任命和授权项目经理使用组织资源的权力实施项目。本就类似给项目经理和内部主要相关方下一道“圣旨”，确定项目的正式存在和项目经理的权利。没有项目章程不开始一个项目。项目章程定义了项目更高层次的相关要素，使高级相关方对项目达成共识，这是项目成功的基础。本过程的重要输出。项目章程由组织中有一定权力的管理层来负责编写和批准，通常是项目发起人或启动者。为了使项目经理更好的理解项目的目的和目标，确保项目章程与商业文件一致，项目经理较好参与项目章程的编写。项目章程在编写完后，一旦发起人或启动者签字批准，项目就正式获得批准。如果有合适的人选，较好在项目章程中任命项目经理，明确项目经理在实施项目过程中的权限和组织内部相关方应该给予项目的支持。如果项目经理在制定项目章程时没有合适的人选，较迟也应该在规划前任命项目经理，以便于项目经理带着团队制定项目管理计划。如果一个项目是由多个组织发起的，那么项目章程应该由多个发起组织共同批准，项目经理管理这类项目时将更要关注这些发起组织之间需求的平衡。郑州PMP认证培训进度管理的重点是将工作包分解为活动之后，将它们排序、估算资源与工期。

项目整合管理过程——制定项目章程，属于启动过程组。正式确立项目在组织中的存在，并给项目经理“名份”。这个过程要给项目编写项目章程这个“法律”文件，正式批准项目，并任命和授权项目经理。制定项目管理计划，属于规划过程组。制定一个综合性的项目文件，指导项目的执行、监控和收尾。指导与管理项目工作，属于执行过程组。通过执行项目管理计划的工作和批准的变更请求，生成可以获得验收的项目可交付成果，实现项目的目标。管理项目知识，属于执行过程组。利用旧知识，生成新知识，推动项目的成功。PMI特别强调知识管理对单个项目成功和组织项目管理应用的重要性。监控项目工作，属于监控过程组。在项目全过程收集项目信息，监督项目绩效，采取合适的措施，确保项目项目能按照计划实施。实施整体变更控制，属于监控过程组。整个项目期间集中协调和管理变更请求，确保项目中的变更对项目有利。结束项目或阶段，属于收尾过程组。确保项目或阶段达到退出标准，并实施相关的收尾活动。

项目、项目集、项目组合和运营——项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目组合：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。运营管理：关注产品或服务的的持续生产和运作。从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理有什么不同：项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；重在成果交付。项目组合管理则注重于选择和开展“正确”的项目集和项目，以及确定它们在企业中的优先极。项目组合管理重在根据企业战略进行价值决策。运营重在持续运作，追求商业价值实现。PMP持证人士的项目成功率明显更高，PMP有更多机会获得升职加薪的机会。

质量测量是项目管理中不可缺少的一部分。项目经理和项目团队需要制定具体可操作的质量测量指标以便在项目完成后，基于这些指标对项目的成果进行质量测量。项目经理既要根据项目质量标准和要求制定项目产品的测量指标，也应该制定项目管理过程的测量指标。质量测量指标可以是：变更的数量、资源利用率的偏差、软件的缺陷数量、失败率、可靠性、可维护性。项目成本效益分析：本过程的工具技术。采取任何行动时，都可以分析所采取行动的成本和行动后的效益之间的关系，以便于所采取的行动既有效又经济。项目经理会在收益和成本之间进行权衡以决定项目的质量水平。正如在项目整合管理中提到的，这个工具也用于对项目的选择，在其他的规划过程组中，也会包括评估潜在采购的成本和收益。资源管理重点是规划、获得、管理资源，明确角色职责，建设、领导、培养高效团队。石家庄PMP网课

项目管理的5大过程既有一定的时间逻辑，又相互的交叠在一起。广东PMP

在识别和收集完相关方的需求以后，因为项目本身的进度、成本等各种制约，项目并不是满足所有相关方的需求。通过定义范围过程，项目经理需要与相关方进行沟通协调，整合和分析所有的需求，并考虑相关的假设和制约，确定项目工作的范围边界，以便于更好的管理相关方的期望。项目范围说明书作为定义范围过程的输出，需要主要相关方达成共识。定义范围关注的就是确定项目的边界：哪些事情是要做的，哪些事情是不做的，并详细定义项目的可交付成果。在识别和收集完相关方的需求以后，因为项目本身的进度、成本等各种制约，项目并不是满足所有相关方的需求。通过定义范围过程，项目经理需要与相关方进行沟通协调，整合和分析所有的需求，并考虑相关的假设和制约，确定项目工作的范围边界，以便于更好的管理相关方的期望。项目范围说明书作为定义范围过程的输出，需要主要相关方达成共识。定义范围关注的就是确定项目的边界：哪些事情是要做的，哪些事情是不做的，并详细定义项目的可交付成果。广东PMP