鼎湖区市场数字化转型便捷

    经常容易混淆的是三类情况：1）数字化转型规划与企业战略规划企业战略规划是研究企业向哪里发展，怎么发展的问题，企业战略规划解决“转向”的问题而不是“转型”的问题。当然，在充分利用数字信息技术导致企业或行业有根本性变化时，数字化转型往往需要先进行企业战略规划，去审视和研究在新技术导致的行业变化下，企业战略方向的调整。在具体的数字化转型规划项目上，如果客户的行业变化大，牵涉到战略的调整，应该在项目前期进行明确，并采用战略规划相关的方法和顾问资源，否则会“谬以千里”。2）数字化转型规划与企业信息化规划信息化规划是更多站在技术如何（被动）支持业务管理的角度进行思考。数字化转型同样是站在信息技术的角度，但首先思考的是如何改变业务活动的方式，再思考信息技术如何实现这个方式。因此，数字化转型对业务的思考更加主动、更加强迫的追求创新业务带来的价值。现在很多本意是信息化规划的项目，也冠以数字化转型规划的名称，那么在项目前期就要明确“动不动业务”这个问题，这是定义数字化转型与传统信息化很根本的区别。3）数字化转型项目与传统大型系统实施项目数字化转型首先应该是一系列项目。数字化的过程中需要引进和培养更多的数字型人才，打造专注于数字化的组织单元并树立清晰的目标及方向。鼎湖区市场数字化转型便捷

    从单纯的技术思维向全局性复合型思维转变;产业思维，适应企业“中心业务”数字化转型的需要，助力“融合发展”，从技术**向跨界**转变;商业思维，适应企业营销方式和客户服务“平台化”转型的需要，信息技术服务从面向企业内部向面向社会转变;管理思维，适应企业组织、流程和管控模式数字化转型的需要，助力企业扁平化、去中心化、平台化等互联网模式转变;数字思维，适应“数字化企业”的转型需要，技术服务更敏捷、更简化，从功能构建的适能者向价值实现的赋能者转变。过去，传统企业的信息化建设往往是在既有的业务和管理模式基础上，用信息技术提升效率和改善流程。而“数字化转型”对于传统企业的信息化建设而言，不只只是依靠企业自身的状况、数字化转型、实施环境和成熟度，还包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，对标行业标竿，制定每一个阶段的目标和极点目标，更是一种思维方式的转型，甚至是颠覆。当今CIO的角色跟以前很不一样。现在的IT系统包括CIO的职能是创造新的业务，对新业务进行更好的支撑。如果未来对一个企业的决定是由人做出来的。而不是通过IT的方式和人工智能的方式做出来的。封开市场数字化转型是什么数字企业正在利用这些技术革新客户体验，提高工作效率，赢得竞争优势。

    那么这个决定基本上是错的。从CIO的角度来讲，身上的责任增加了很多，需要公司内部更多的协调，从上到下才能完成这件事情。有**认为，数字化转型的很终目标是实现企业的业务转型，以便更好地服务终端客户。这一过程需要三个转型：一是IT转型，以云架构和现代化IT支撑电子商务时代、数字化时代对业务的各种需求。二是生产力的转型，生产力是企业的重要竞争力，很大限度激发员工的创造力。三是安全的型转。只有经历从IT转型、生产转型到安全转型过程，才能支撑业务的增长。作为数字化转型的引导者，CIO必须洞察技术背后的作用机理，并恰当应用于企业组织管理革新中，搭建利于提升企业业务效率、驱动技术产品创新、调动各方潜能、强化多方协同的新型组织形态。移动互联网、物联网、人工智能、云计算、大数据等现代信息技术日新月异，随着这些新技术的普及应用，行业发展的数字化趋势日益清晰。企业也正迎来新一轮的变革，那就是数字化转型。从资源数字化、产品数字化、运营数字化，到服务数字化，数字化重塑了企业的业务架构和管理方式。数字化为企业可持续发展奠定基础，也为企业获取新动能、打造新业态提供可能。IT部门面临着业务部门越来越高的期望。

    企业数字化或IT部门的一个重要任务就是不断梳理总结本公司业务的逻辑关系，找出更多共性逻辑，不断添加到数据中台中，增强数据中台的运算能力，公司架构、流程管理、行业布局、产品规划都将基于这个逻辑展开。这样一套管理体系必将推动与之相适应的IT体系架构，应用软件的开发、应用和运营是否也随之发生改变，原来的管理体系要么面临重写，要么要纳入到新的管理体系和IT架构下面，这对IT和软件行业来说，是否会迎来一个颠覆性的变革？财务管理上接企业高管，下接每位员工；左接采购、运营，右接营销、服务；前接核算报表，后接分析决策。财务系统本身具备的串接各个部门、管理流程的特性和立体数据结构，是其带领企业在各个层级进行全部数字化转型的天然优势。所谓“财务小数据、业务中数据和社会大数据”，共同构成了与企业相关的大数据架构和数据总集，是支撑企业运营系统和大数据治理的重要连接点，是进行数字化运营的重要基础。财务及企业管理模式的进一步优化对IT技术本身带来的新的要求，数字化技术的进步又帮助新的管理模式有效落地，这样相辅相成、循环往复的成长模式一直伴随着企业管理系统的成长。那些谙熟于财务管理，了解财务系统重要性的企业。数字化时代的人才要求具备移动技术、分析技术以及社交媒体技术。

    根据Gartner的调查，45%的受访企业并未建立衡量IT商业价值的机制。因为机制的缺乏，很多企业的CIO需要自己来单独承担展现这个IT的商业价值和责任。“实践中，很多CEO会觉得CIO在说另外一种语言，他们希望CIO能够像销售人员一样，把IT的商业价值描述出来。很多时候CIO需要Gartner帮助，来说服CEO、董事长，到底IT的商业价值是什么。”孙亮说。如何评估根据陈勇的理解，IT部门做的是两方面的事情：一是传统IT的事情；二是数字化的事情。而“数字化的事情”里面又可以分成两大类：数字化优化、数字化转型。IT的价值，据陈勇介绍，可以从几个视角来看，一个视角，Gartner曾开发了一个模型Run-Grow-Transform，可以理解为公司的正常运营、增长和变革。第二个视角从CEO很关心的事情出发，即销售、成本和风险。陈勇坦言：“目前中国做‘转型’的企业其实并不多，把所有转型业务都能完全作为一个新的业务。商业模式已经彻底改变，这个叫作转型。大多数企业还没有转型，还只是通过数字化的手段，来实现优化。”方二在其文章中也写到，在数字化转型过程中，企业要抓住什么是不变的、以用户为中心不变。企业在数字化时代不是销售产品的组织，而是经营和管理用户的组织。数字化转型无疑是建立在技术基础之上的。封开智能化数字化转型优化价格

转变为“数字信号”提升企业收益及工作效率，未来如何实现智能化与科技化才是关键。鼎湖区市场数字化转型便捷

    以及山姆会员商店APP和官网。在O2O渠道方面，沃尔玛以门店为依托，提供配送到家的服务。第二，拓展更多样化的新型业态，满足消费者多元化需求。在大型卖场之外，沃尔玛中国开设了社区店、紧凑型卖场等不同规格的门店形式。第三，打造差异化的商品和服务。沃尔玛中国坚持在生鲜、进口商品、自有品牌商品等方面，夯实在价格和服务质量上的竞争壁垒。为了实现这些目标，沃尔玛中国通过自主创新以及和外部合作伙伴共创，推进数字化转型的落地。其中，科技部作为沃尔玛中国推进数字化转型战略的重要部门，承担了非常关键的职责。2016年，沃尔玛中国的“信息系统部”更名为“科技部”，在名称变化的背后，更是组织角色、思维方式、工作流程等方面的方位转变。近期，爱分析专访了沃尔玛中国科技部副总裁韩路，他阐述了科技部在沃尔玛中国数字化转型过程中的思路、思考与实践，现将部分精彩内容分享如下。01全渠道实践已见成效爱分析：对比沃尔玛的全球实践。中国的零售市场呈现哪些特点？韩路：中国市场的特点充分体现在中国顾客的消费行为上，顾客的消费习惯在发生快速的变迁。以前顾客在门店或者电商消费，是单一渠道，现在是门店、电商、到家的全渠道、全链路。鼎湖区市场数字化转型便捷

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